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Cómo detectar a tiempo el síndrome de Estocolmo en tu trabajo

Gustavo Giorgi
·7 min de lectura
¿Amas a ese jefe que te trata mal? Cómo detectar a tiempo el síndrome de Estocolmo organizacional
¿Amas a ese jefe que te trata mal? Cómo detectar a tiempo el síndrome de Estocolmo organizacional

El síndrome de Estocolmo, junto a otros similares, forma parte de esas construcciones teóricas medio que un día se le ocurre a alguien y (vaya a saber porqué) trascienden los tiempos, alcanzando un grado de dominio público asombroso. Cuenta la historia que un atraco con rehenes a un banco sueco en 1973 terminó con éstos impidiendo la captura de su secuestrador por parte de la policía. Este acercamiento afectivo entre un agresor y los agredidos fue bautizado por el psiquiatra que los atendió con ese nombre. Y a aquel que guste de las curiosidades, leemos en Wikipedia que un año más tarde una chica fue secuestrada y a los pocos meses fue cómplice con sus captores de un robo. Cosas vederes, Sancho…

Hoy por hoy el síndrome de Estocolmo no ha sido incluido en el Manual de Psiquiatría Americano DSM, punto de referencia a quienes trabajan con padecimientos mentales, lo que confirma que forma parte más del acervo popular que de la nosología clínica contemporánea. En otros términos, se presta más para el debate en mesa de cafés que dentro de una pulcra y seria biblioteca.

Como sea, el síndrome de Estocolmo es una idea que me viene muy bien para ilustrar lo que veo sucede en más de una organización en la que los colaboradores sienten un especial cariño por aquel que los trata mal (normalmente el dueño de la empresa).

Es cierto que este fenómeno se da mayormente en pequeñas y medianas empresas (Pymes), por lo general familiar, en los que el papel del fundador-dueño-accionista-gerente general está francamente confundido. A eso, hay que agregarle eso muy bien definido por Freud, cuando nos retrata al padre de la horda. Personaje legendario con atribuciones especiales, y el privilegio único de imponer prohibiciones a los demás (si alguien interesa especialmente este tópico, el texto obligado es “Tótem y Tabú”, de 1913).

Contexto del síndrome de Estocolmo Organizacional

Como sucede en todas estas circunstancias, existe un suelo en el que síndrome de Estocolmo Organizacional madura y si bien sus variables son amplias, pienso que las más recurrentes son:

Exceso de control negativo

Soy un defensor de los controles en tanto estén guiados por un propósito de mejora o cuando pretenden hacer saber al resto de la empresa en qué estamos. Asimismo, cuando son conocidos por los colaboradores, si bien pueden resultarles algo incómodo al comienzo, el mismo paso del tiempo y su uso le dará la pauta de su utilidad.

En este caso aludo a otra cosa. Imaginemos trabajar en un lugar en el que estamos controlados todo el tiempo. Controlados porque piensan que vamos a robarle. No es muy cómodo, ¿verdad? Nos abren el escritorio cada tanto, nos revisan la computadora sin avisarnos, le preguntan a terceros si hicimos o dijimos tal o cual cosa…

Exposición pública de errores

No somos perfectos y ante cada falta, un olvido por caso, nos ponen en el centro de la escena y exhiben como se hacía con los delincuentes en la plaza pública. El objetivo: aleccionar a los demás, claro.

Promociones prohibidas para el personal

Las posiciones jerárquicas siempre son cubiertas por personas que vienen del exterior. Ningún colaborador ascendió a puestos importantes, desde los albores de la compañía. ¿Casualidad? ¿Es que nadie tuvo las competencias suficientes para mejorar y crecer en la firma?

Cualquiera pensaría a estas alturas que la mayoría de los empleados están en posición de atletas, prestos a salir corriendo cual si el edificio estuviese en llamas. Sin embargo, no y aquí está lo extraño. Yo mismo he sido protagonista de situaciones en las que ofrecí un cambio, una migración a otra empresa, obteniendo una negativa como respuesta. Inexplicable...

Precisamente a esto llamo una manifestación del síndrome de Estocolmo Organizacional.

El síndrome de Estocolmo Organizacional suele darse más pequeñas y medianas empresas. Foto: Getty Images.
El síndrome de Estocolmo Organizacional suele darse más pequeñas y medianas empresas. Foto: Getty Images.

Principal causa: El Liderazgo Culpógeno

Sitúo como clave el sentimiento de deuda. Esto nos lleva a hablar del vínculo de cada colaborador con la empresa, lo que se conoce como Contrato Psicológico.

En estos casos, normalmente, se anotan buenos niveles de adhesión y sentido de pertenencia, pero sostenidos en la deuda y la culpa respecto del fundador. Los dichos habituales son “me dio mi primer trabajo digno” o “me tomó sin experiencia”. También “me prestó plata cuando lo necesité”, por eso es difícil que lo abandonen, por así decirlo.

A este estilo de liderazgo lo he bautizado como “culpógeno” y viene a ilustrar la capacidad, voluntad o disposición de un líder para engendrar y generar culpa en sus colaboradores. En definitiva, se trata de una forma de gestionar personas que intenta alcanzar la eficacia por medio del desarrollo del sentimiento de culpa.

El líder culpógeno se ubica como un acreedor de su personal, poniéndolo inmediatamente en el lugar de su deudor. Y no estoy hablando de dinero, sino de amor, en términos freudianos. La deuda surgida es deuda de amor.

Asimismo, estos líderes son situados como un Ideal en su carácter de emprendedor, visionario y así. Por ende, en la comparativa con el colaborador queda este último en falta. En la posición de deudor.

Estoy lejos de afirmar un carácter perverso en el líder culpógeno en tanto las características primordiales de esta desviada estructura psíquica implican mala intención y búsqueda de daño al otro. Desea lastimar, corromper, humillar. El liderazgo perverso se satisface con el dolor y el padecer ajeno en una forma vecina a la del sadismo o sádica directamente. Ahora bien, el liderazgo culpógeno coquetea con el perverso en el sentido justamente de su posición sádica, la que genera otra, masoquista, en el colaborador, entendiendo por tal cosa un acomodamiento pasivo a la situación, naturalizando la misma y fundamentalmente neutralizando su deseo. No lo hace de manera consciente, pero genera consecuencias parecidas.

Soluciones específicas

  1. Estar atento a cuáles son sus condiciones de existencia, mencionadas arriba.

  2. Entrenarnos en asertividad, lo que incluye en primer término un autodiagnóstico realista. Normalmente, tendemos a enjuicionarnos de forma lapidaria o excesivamente indulgente, por eso el primer paso es vernos de la manera más objetiva posible.

  3. Analizar críticamente a nuestro superior, dado que como ya vimos, hay una parte de idealización en las personas que padecen el síndrome hacia su líder. Por ende, poder determinar claramente sus aspectos positivos y los negativos nos ayudará vigorosamente a salir de esta situación.

  4. Estar dispuestos a conversar de nuestra realidad con los compañeros de trabajo, amigos, familia y sobre todo abiertos a la escucha.

Preguntas finales

¿Es una forma de no asumir la responsabilidad de mi propio deseo, darle al otro (líder) esta atribución?

Posiblemente existan casos así, en los que las personas no han hecho un paso a la adultez, que implica una asunción activa en la toma de decisiones atinentes a su vida. También debemos hacer un espacio obligado en este punto a la tan mentada “zona de confort” que yo homologo a la tumba blanda, compuesta por esas pseudocomodidades que al fin del día nos terminaron matando de a poco.

¿Son viables las organizaciones que padecen este síndrome?

Depende del punto de vista. Si lo analizamos por el lado del sostenimiento en la
rentabilidad, sería temerario establecer que muchos colaboradores con síndrome de Estocolmo pueden llevar a una empresa a la quiebra. Ahora, sí es innegable el impacto negativo de estas cuestiones en el desarrollo de líderes, la construcción de equipos, la innovación o la agilidad en las respuestas a clientes.

¿Cuáles son sus consecuencias?

Este padecimiento, al igual que todos los malestares anímicos no es gratuito. Las personas ubicadas en esta posición objetivada irán perdiendo sistemáticamente y con el paso del tiempo su confianza en sí mismas. No sería de descartar tampoco, que manifiesten conductas agresivas en otros entornos como por ejemplo el familiar o con sus amigos, al modo de aliviar esta tensión acumulada.

Finalmente, debo decir con firmeza que, al igual que sucede con el COVID-19, aún no se ha inventado la vacuna para este síndrome y por ende debemos estar alertas ante su posible aparición. Estar advertidos, digo, desde las dos partes: Líderes y Colaboradores.

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